No muy profundo ni muy superficial

Cuando ya se cuenta con el terreno preparado, se pensó en el jardin que se desea y se compraron las plantas, es el momento de empezar a sembrar.
Plantar las semillas a la profundidad adecuada es importante, ya que si se siembran muy profundas probablemente no tengan la oportunidad de crecer hacia la superficie.  Si se siembran superficialmente tienen riesgos como el viento y las aves, y probablemente sus raices no se peguen al suelo.
   
La analogía con el trabajo es cuando un nuevo trabajador empieza sus actividades en un nuevo puesto o lugar de trabajo.
Si a un nuevo trabajador no se le da suficiente información, recursos o la guía necesaria para iniciar, probablemente no se establezca dentro del ambiente de trabajo, ni podrá desarrollar su maximo potencial.
En cambio, si se le da mucha informacion, consejos o se establecen expectativas poco realistas, pueden sentirse agobiados y probablemente quieran rendirse.

Estas tres preguntas le permitirán ayudar a sus empleados en la medida adecuada:

1. ¿A quién debo conocer? Las personas con las que debe relacionarse y los trabajos que realizarán juntos.
2. ¿Cómo se hacen las cosas acá? Sistemas, procedimientos y expectativas dentro del lugar de trabajo.
3. ¿Qué se espera de mí? Cómo se traduce la definición del puesto al trabajo diario.

La técnica del "camino de aprendizaje" muestra un ciclo en el cual es posible ser mejores maestros para nuestros trabajadores novatos.
Esta formado por cuatro etapas:

• Conciencia.  La persona reconoce que puede hacer las cosas de forma diferente.  Es un cambio de paradigma.
• Motivación.  La persona reconoce los beneficios de adquirir el nuevo conocimiento.
• Habilidad / conocimiento.  La persona adquiere el nuevo conocimiento o habilidad.
• Cambio de comportamiento.  La persona aplica las nuevas habilidads y conocimientos.

El proceso de aprendizaje es continuo, cuando la persona ha aprendido algo y lo esta aplicando, puede darse cuenta de algo nuevo y empezar el ciclo nuevamente.

Esto nos permite regresar a la analogía de las plantas, ya que vemos que el adquirir nuevos conocimientos y habilidades es algo orgánico, de la misma forma en la que un árbol se va formando lentamente.

Escogiendo a sus plantas

Los jardineros son afortunados, ya que las plantas vienen con etiquetas que indican que les agrada y que no, sus fortalezas y debilidades, y cómo se comportan dependiendo de las circunstancias.  De esta forma, y teniendo en cuenta el plan del jardin que queremos formar, podemos escoger las plantas que cumplen con las funciones que necesitamos.

Lo más cercano a las etiquetas de las plantas para un candidato a un puesto de trabajo son los curriculos.  Pero el currículo solo nos dice la forma en la que el candidato se desempeño en otros trabajos, pero ¿cómo saber si se ajusta a lo que queremos para nuestro lugar de trabajo?
Una forma de lograrlo es realizando entrevistas basadas en escenarios, ya que permiten obtener suficiente información sobre el candidato: sus habilidades, conocimiento y competencias principales, y de esta forma tomar mejores decisiones en cuanto a contratación.
Esta técnica tiene la ventaja sobre las entrevistas tradicionales de que podemos ver la forma en la que el candidato se desenvuelve en lugar de simplemente listar el conjunto de características y habilidades que posee.

Las entrevistas basadas en escenarios se crean siguiendo estos pasos:

• Establecer el escenario.  Brindar el contexto y colocar al candidato en una situación relacionada al puesto al que esta aplicando.  Para este paso se debe utilizar la descripción del puesto que se creo previamente
• Hacer preguntas del tipo "¿qué pasaría si?".  Basándose en la situación establecida, se debe realizar preguntas al candidato sobre "¿qué haria en esta situación?"
• Detenerse y escuchar.  Simplemente se debe plantear la situación, no se deben dar pistas sobre lo que uno considera correcto, a fin de que la persona no este sesgada a responder.  Se debe permitir que el candidato responda a la pregunta desde su propio punto de vista y basándose en su experiencia

Se sugiere utilizar un formulario para llevar el control de los candidatos entrevistados con el siguiente contenido:

• El nombre de la persona, el nombre quien evalua y la fecha
• Las preguntas basadas en escenarios.  Debe anotar las respuestas del candidato
• Calificacion basada en la percepción que se tuvo si la persona demostro sus habilidades y conocimientos para responder.  Puede ser sobre la base de un listado de habilidades y conocimientos requeridos por el puesto
• El resultado total de la evaluacion realizada

Planear antes de plantar

Un jardinero sabe que no puede comprar plantas y sembrarlas solo porque se vean bien.  Debe tener en cuenta el tipo de jardin que desea, y cómo esa planta encaja en la visión que ha creado para su jardin.
Hay dos preguntas que le ayudan a un jardinero a hacer una simple planificación:

1. ¿Qué tipo de jardin desea crear?
2. ¿Qué características debe tener ese jardin?

Hay un dicho que dice que hay que no basta tener a los mejores jugadores, sino que se debe tener a los mejores jugadores en la posición correcta para que logren alcanzar su máximo desempeño.

Para un administrador, crear un gran lugar de trabajo requiere estar claro sobre el lugar que desea crear y qué tipos de personas le ayudaron a crearlo.

Seleccionar las competencias principales, que son las capacidades requeridas para que un empleado alcance el éxito en un departamento u organización, le permite crear el tipo de lugar de trabajo que visualiza.  Estas competencias responden a la pregunta "¿cómo se realiza el trabajo que se requiere?", y son útiles para reclutar, contratar, desarrollar y promover a las personas.

Puede seleccionar las competencias principales:

• Encontrando ejemplos.  observar a las personas que se encuentran actualmente en su organización y a quienes usted visualiza dentro del lugar de trabajo que desea crear, tomando en cuenta sus características principales
• Buscando pistas.  observando indicadores verbales de aspectos positivos sobre "cómo se realiza el trabajo" dentro de su organización
• Partiendo de una lista.  Por ejemplo, algunas competencias pueden ser

• Trabajo en equipo
• Creatividad
• Liderazgo
• Enfoque
• Pasión
• Iniciativa
• Diplomacia
• Optimismo
• Respeto

Por último, es importante crear descripciones de puestos que sean claras y simples, con el fin de que las personas conozcan como encuadran dentro del equipo que usted esta formando.

Preparando el suelo

Cualquier jardinero conoce la importancia de preparar el suelo.  Sin importar que tan buenas son las plantas, o que tanto sean regadas o fertilizadas, si no cuentan con un ambiente rico en el que puedan crecer, seguramente esta condenado al fracaso.
Es por eso que debe preparar el suelo antes de ir a buscar las plantas que va sembrar.  El suelo debe tener los nutrientes necesarios para las raíces de las plantas.

Escuchar es la base del éxito al administrar personas.  De la misma forma en la que un jardinero prepara el suelo para darle a las plantas el ambiente ideal en el que pueden crecer. escuchar a las personas crea el ambiente ideal para que las personas crezcan, para que se sientan capaces, valorados y respetados.
Escuchar correctamente requiere un conjunto de habilidades que pueden ser aprendidas, por ejemplo:

• Prestar atención.  Darle a la persona que esta hablando su atención física y mental

• Invitar.  Utilizar la comunicación verbal y no verbal que motiva a la persona a continuar hablando o a profundizar en el tema

• Preguntar.  Hacer preguntas de genuino interes, para descubrir los pensamientos y sentimientos de la persona que habla acerca del tema que esta discutiendo

• Replantear.  Resumir la esencia del mensaje en sus propias palabras para asegurarse que se ha comprendido lo que le estan transmitiendo

Aprender a escuchar a los empleados puede llevar algún tiempo al inicio, pero es una inversión a largo plazo, ya que permitirá evitar atrasos aclarando malos entendidos, corrigiendo errores o luchando contra la resistencia a los cambios.

Finalmente encontramos el dialogo interno, que corresponde a la forma en la que nos hablamos a nosotros mismos.  Los dialogos internos tienen un impacto sobre nuestros paradigmas y nuestras creencias preconcebidas sobre las situaciones, por lo que debemos aprender a utilizarlo para mejorar en los movimientos que realizamos.

Desarrollando grandes trabajadores

Convirtiendo a personas ordinarias en colaboradores extraordinarios.

Todos los seres humanos tenemos defectos, y en ocasiones el éxito en un ambiente de trabajo depende en gran medida de las habilidades de la persona quien administra su trabajo.
El administrador debe tener un conjunto de habilidades y brindar la atención necesaria a cada uno de sus empleados.

El libro "Growing Great Employees" de Erika Andersen, trata sobre la analogía entre empleados y plantas, y entre los administradores y los jardineros.

Cada vez mas los empleados se ven a si mismos como una parte importante en la empresa.  Ellos le dan algo a la organización para la que trabajan: habilidades, experiencia, talento; y la organización les da algo a cambio: un lugar para tener influencia, ganar dinero, oportunidades para aprender y crecer, conexiones profesionales.  Por lo que los administradores deben ser efectivos en brindarle a sus empleados lo que necesitan a fin de mantener a las mejores personas en su equipo.

Ser un buen administrador requiere de habilidades, de la misma manera en la que un jardinero debe aprender a cuidar de sus plantas.

Durante los siguientes días veremos algunas analogías sobre como un jardinero llega a tener su jardin deseado, y al mismo tiempo aprender como un administrador puede llegar a tener su equipo de trabajo deseado.

Equipos de alto desempeño

Pit stop es un término utilizado en las carreras para hacer referencia al lugar en donde el automóvil puede llegar para que le realicen un cambio de llantas, reparaciones o ajustes mecánicos, o incluso para cambiar al conductor.
Existen equipos de entre 5 y 25 mecánicos, dependiendo del tipo de carrera.
Es un punto estratégico que utilizan para que el vehículo genere un mejor rendimiento en la carrera.
Para detenerse en este punto se debe analizar el costo del tiempo que se requiere para hacer la parada y el beneficio obtenido por la mayor eficiencia del vehículo.

El equipo en una carrera de F1 regularmente cuenta con los siguientes roles:

• Lollipop Man.  Encargado de indicarle al piloto el progreso de las operaciones que le están realizando al vehículo.
• Técnicos de neumáticos.  Deben retirar el seguro de las ruedas y volver a ajustarlas cuando son cambiadas.
• Técnicos de cambio de neumáticos.  Se encargan de retirar la llanta usada y colocar la nueva.
• Jack Men.  Encargados de levantar el vehículo para permitir el cambio de llantas.  El jack man delantero debe situarse frente al carro antes de que éste termine de detenerse.
• Técnico de extintores de incendios.  Supervisa que todo se desarrolle de manera normal, e interviene si hay algún inconveniente con sustancias inflamables.
• Starter man.  Solo debe actuar si es necesario un arrancador eléctrico para el motor del vehículo

Los equipos de F1 representan muy bien el trabajo en equipo, y estas son algunas lecciones que se pueden aprender:

1. Claridad de roles: Todas las personas conocen lo que tienen que hacer y lo hacen cuando deben hacerlo.  Todo el equipo realiza alrededor de 1700 paradas por temporada.  Eso significa que si el propósito de una persona es limpiar el visor del conductor, esa persona tiene que dominar limpiar el visor.  No existe glamur o conflictos entre los diferentes puestos.  No hay individuos, solo jugadores de equipo.
2. Coordinación: Cada parada en el pit debe tomar entre 5 y 10 segundos.  Con equipos de 25 personas trabajando al mismo tiempo, deben perfeccionar el arte de no entrometerse en la tarea del otro, y hacerlo con la mayor precisión posible a fin de que todas las piezas encajen perfectamente. 
3. El trabajo de TODOS es importante: Muchas personas creen que los conductores son las estrellas del equipo, pero no es así.  Además de las personas del pit se encuentra un estratega de la carrera, que es la persona encargada de decidir cuando se debe hacer una parada en el pit y que estrategia seguir en el transcurso de la carrera.  Incluso los conductores deben escuchar lo que les dice el estratega.  Una buena estrategia puede llevarlos a posiciones que les permitan ganar.
4. Confianza entre ellos: Los Jack Men se deben parar en frente del carro a pesar de que se acerca a una velocidad de 80 km/h.  Debe confiar en las habilidades del conductor para detenerse frente a él mientras el engancha y levanta el carro para que el resto del equipo pueda hacer su trabajo.
5. Disciplina: Todos tienen un trabajo especifico que hacer, y la vida del piloto esta literalmente en sus manos, por lo que deben tener la disciplina de practicar hasta perfeccionar cada una de sus tareas.
6. Preparados y dispuestos a la acción: Algunos de los roles no participan en las paradas si todo sucede de manera normal.  Sin embargo deben estar atentos a lo que sucede en fracciones de segundos para asumir su posición y ejecutar la acción que tienen definida

"En una carrera que se puede definir en segundos, un momento de más sobre la línea de meta decidirá si gana o pierde.  Si esta consciente de esto, no puede desestimar incluso la menor de las mejoras"

“Los cambios incrementales llevan a contribuciones significativas a largo plazo”

La ley del legado

El valor duradero del líder se mide por la sucesión.

En muchas organizaciones sucede que ante la partida del gran líder, las personas que se quedan entran en un estado de confusión, especialmente si la partida es inesperada.
Pero la ley del legado indica que un gran líder siempre prepara a alguien más para que lo suceda.  El líder identifica a la persona que tiene el mayor potencial y lo prepara.  Esto es algo poco usual, que un jefe principal de una compañía forme líderes fuertes y que los prepare para hacerse cargo.

Los líderes que practican la ley del legado hacen lo siguiente:

• Dirigen a la organización con una visión de futuro.  Al preparar a un sucesor se esta pensando en los mejores intereses de la organización.  Dirigen el hoy con el mañana en mente.
• Crean una cultura de liderazgo.  Las compañías más estables tienen líderes fuertes en todos los niveles jerárquicos.
• Pagan el precio hoy para asegurar el buen éxito del mañana.  No puede haber un buen éxito sin sacrificio.
• Dan más valor al liderazgo en equipo que al liderazgo individual.  Un líder, sin importar lo bueno que sea, no puede hacerlo todo solo.
• Salen con integridad de la organización.  El líder está dispuesto a irse y dejar que el sucesor haga lo que tiene que hacer.

Cuando un buen líder parte, su legado continúa, ya que ha formado líderes que continuarán con su visión.

"Un individuo se siente realizado cuando puede hacer grandes cosas por sí mismo.
Alcanza el buen éxito cuando faculta a sus seguidores a hacer cosas grandes con él.
Obtiene significado cuando forma líderes que hacen cosas grandes por él.
Pero solo se crea un legado cuando el individuo coloca a su organizacón en la posición de hacer grandes cosas sin él"

Esta frase refleja el legado que una persona deja al partir:
"El buen éxito no se mide por el sitio hacia donde uno parte, sino por lo que uno deja atrás"